Chapter 1. '기업가 열병'을 조심하세요

저자는 책 시작부터 안 좋은 소식을 전합니다.

"미국에서 창업했다가 실패하는 사업체가 빠르게 늘고 있습니다. 매년 100만 명 이상이 창업을 하는데, 미국 상무부 통계를 보면 첫해에 40% 이상이 망합니다. 5년 안에는 80% 이상, 즉 80만 개가 넘는 사업체가 문을 닫습니다."_15p

이 글은 1995년에 쓰였습니다. 30년이 지났지만 지금도 상황은 비슷합니다. 폐업률이 여전히 높기 때문이죠.

2024년 3월 기준으로 미국에서는 새로 생긴 기업 중 20%가 첫해에 문을 닫았습니다. 5년 후에는 절반 정도가 사라졌어요.

한국도 마찬가지입니다. 창업 첫해에 20% 이상의 회사가 문을 닫았고, 5년 후 살아남은 회사는 40% 정도밖에 안 됐습니다.

왜 이렇게 많은 회사들이 오래 가지 못하고 문을 닫을까요? 저자는 "기술자들이 '기업가 열병'에 걸렸기 때문"이라고 말합니다.

"기업가 열병을 앓던 당신은 창업자들이 흔히 하는 큰 실수를 저질렀습니다. 이 실수는 기술직 출신이라면 누구나 하는 것으로, 사업 시작부터 끝까지 영향을 미칩니다. '사업에 필요한 기술을 알면 그 사업을 운영하는 방법도 안다'고 생각하는 것이 바로 그 치명적인 실수입니다."_27p

우리는 직장에서 주로 '기술자'로 일합니다. 마케팅, 개발, 에디팅, 요리 같은 전문 기술을 써서 일하죠.

하지만 일하다 보면 이런 생각이 들 때가 있습니다. '내가 여기서 핵심 기술을 쓰는데, 차라리 창업하는 게 낫지 않을까?' 같은 일을 하더라도 회사를 위해 일하는 게 손해처럼 느껴지는 거죠.

저도 그런 생각을 해봤습니다. 로펌에서 일할 때 '변호사는 자기가 버는 돈의 3분의 1만 급여로 받는다'는 말이 있었어요. 즉, 혼자 개업하면 세 배를 벌 수 있다는 뜻이었죠.

계산상으로는 맞습니다. 하지만 저자는 우리에게 경고합니다. '회사를 나가서 내 기술로 먹고살면 된다'는 생각은 곧 배신당할 거라고요.

"기업가 열병에 걸린 기술자는 자신이 좋아하는 일을 택해 사업을 시작합니다. 그러나 좋아서 시작한 일이 어느새 하기 싫은 일이 되고, 낯설고 짜증나는 잡다한 업무에 파묻히게 됩니다. 기술자는 특별한 기술로 창업했지만, 그 일의 특별함은 사라지고 그저 생계를 위한 도구로 전락해 버립니다."_32-33p

『사업의 철학』저자 마이클 거버. 그는 많은 창업자들이 실패하는 이유로 "기술자들이 '기업가 열병'에 걸렸기 때문"이라고 말합니다. ⓒMichael Gerber

Chapter 2. 사업가는 '세 가지 인격'을 갖춰야 한다

그럼 궁금해집니다. 기술자가 아닌 사업가로서의 태도를 갖춘다는 건 뭘까요? 저자는 기업가, 관리자, 기술자라는 세 가지 인격을 말합니다.

① 기업가 : 미래를 꿈꾸는 사람입니다. 상상력이 풍부하고, 평범한 상황에서도 기회를 찾아내죠.

② 관리자 : 실용적인 사람입니다. 계획을 세우고 질서를 만듭니다. 기업가가 만든 혼란을 정리하는 역할을 합니다.

③ 기술자 : 실제로 일을 하는 사람입니다. '제대로 하려면 직접 해야 한다'고 믿으며, 실제 작업 방법에 관심이 많습니다.

이 세 인격은 시간대로도 구분할 수 있어요. "기업가는 미래에, 관리자는 과거에, 기술자는 현재에 삽니다."

사업을 잘하려면 어떤 성향이 좋을까요? 저자는 "세 가지 인격이 균형을 이루는 것이 가장 좋다"고 합니다. 하지만 이런 균형을 이룬 사람은 매우 드물다고 해요.

"안타깝게도 창업한 사람들 중에 이런 균형을 이룬 사람은 거의 없습니다. 보통 소기업 사업주들은 기업가 성향 10%, 관리자 성향 20%, 기술자 성향이 70%를 차지합니다."_45-46p

저도 2023년 퇴사할 때는 대부분 '기술자' 성향이었어요. 로펌에서 변호사 일을 했고, 책도 여러 권 썼으니 이 기술들로 먹고살 수 있다고 생각했죠.

• 정지우 작가는 독립 전 『분노사회』, 『인스타그램에는 절망이 없다』 등 10권 넘는 책을 썼습니다.

독립 직후에는 월급만큼 벌자는 목표만 있었어요. 변호사로 위원직, 국선변호인, 수임 활동을 열심히 했고, 글도 매일 쓰려고 노력했습니다.

관리자 성향은 독립 1년 후에야 생겼어요. 엑셀로 수입과 지출을 정리하기 시작했거든요. 기업가 성향은 아직도 부족한데, 제가 기업보다는 작가 생활에 집중하고 있기 때문이죠.

저자는 이런 고민은 자연스러운 과정이라고 말합니다. 사업가의 마음속에서 세 가지 인격은 항상 갈등할 수밖에 없다고 해요.

"작은 기업의 사업주라면 누구나 기업가, 관리자, 기술자라는 세 인격 사이에서 벌어지는 삼각 전투를 겪습니다. 안타깝게도 누구도 이길 수 없는 전투입니다."_29p

Chapter 3. 사업은 한 사람을 키우는 것과 같다

사업가의 마음가짐을 배웠으니, 이제 사업에 대해 알아봅시다. 마이클 거버는 사업도 사람처럼 성장 단계가 있다고 말합니다. 유아기, 청소년기, 성년기로 나눌 수 있어요.

먼저 '유아기'는 창업 초기를 말합니다. 이때는 '나 = 사업'이라고 생각합니다. 모든 일을 내가 직접 하려고 하죠.

하지만 곧 문제가 생깁니다. 자유를 위해 사업을 시작했는데, 오히려 일이 더 많아지고 힘들어집니다. 저자는 이렇게 말합니다.

"사업체를 운영하는 기술자는 성장이나 변화가 아닌 정반대의 것을 바란다. 기술자는 (…) 원하는 때에 마음대로 할 수 있는 자유, 다른 사람을 위해 일하는 속박에서 벗어날 자유를 원한다. 안타까운 일이지만, 기술자가 원하는 것들 때문에 사업은 시작하기도 전에 불행한 결말을 예고한다."_52p

혼자서 모든 일을 할 수 없게 되면 '청소년기'가 시작됩니다. 이때 세 가지 선택지가 있어요: ①사업 축소 ②모든 것을 사업에 투자 ③어떻게든 버티기.

사업을 지키려면 어떻게 해야 할까요? 저자는 어떻게든 버텨서 다음 단계로 가라고 합니다. 사업을 줄이면 결국 회사가 없어지고, 모든 것을 투자하는 건 도박과 같다고 말하죠.

청소년기를 지나면 '성인기'로 진입해야 합니다. 저자는 성인기 기업의 기준을 이렇게 설명합니다.

"성인기 기업은 더 넓은 시각, 기업가의 시각, 그리고 좀 더 지적인 관점의 기초 위에서 만들어집니다. 당신이 없으면 제대로 기능하지 못하는 기업이 아니라 당신이 없어도 되는 기업을 세우는 일입니다."_91p

즉, 내가 없어도 회사가 잘 돌아가는 것이 성인기 회사의 특징입니다. 예를 들어, 큰 로펌은 변호사들이 공장처럼 일합니다. 누가 들어오고 나가도 회사 구조는 그대로 유지되죠. 대표는 주로 회사 관리와 영업만 담당합니다.

나는 기술자일까, 기업가일까

저자는 사업을 성숙한 단계로 발전시키려면 "기술자 관점에서 벗어나야 한다"고 말해요. 또한 기업가의 시각을 갖는 것이 중요하다고 강조합니다.

두 관점은 어떻게 다를까요? 저자가 설명한 내용을 보면 알 수 있어요.

여러분은 어떤가요? 이 부분을 읽고 나서 저는 아직 기업가보다 기술자에 가깝다는 것을 깨달았어요.

저도 처음 변호사 사무실을 열 때는 '사업'을 생각했어요. 하지만 1년이 지나면서 사업의 성장통을 겪었고, 결국 '작가'로서의 삶을 선택했습니다.

물론 나중에 생각이 바뀔 수도 있어요. 중요한 것은 저자가 보여준 두 관점을 비교하면서 지금 내가 어느 쪽에 가까운지 알게 되었다는 점이에요.

Chapter 4. 사업을 오래 유지하는 힘, '일관된 질서'

저자는 이렇게 말합니다. 회사가 초기 성장기를 지나 오래 살아남으려면 '사업의 원형'을 만들어야 해요. 이것은 누가 와도 같은 서비스를 제공할 수 있는 시스템을 뜻합니다.

"훌륭한 사업을 경쟁자들과 구분 짓는 것은 독립적인 운영 방식입니다. 이런 점에서 세상의 좋은 사업은 모두 프랜차이즈처럼 독점적 특성을 가집니다."_126p

저자는 사업의 원형에서 가장 중요한 것이 '일관된 질서'라고 합니다. 고객에게 항상 똑같은 품질의 제품이나 서비스를 제공하기 위해 통일된 규칙이 필요하다는 거죠.

이런 일관성은 사실 간단한 것들에서 시작해요. 매일 정해진 시간에 가게 문을 열고 닫기, 직원들이 같은 유니폼 입기, 모든 고객에게 같은 순서로 서비스 제공하기 같은 것들이죠.

더 나아가 저자는 서비스를 발전시키는 방법도 알려줍니다. 예를 들어, 매장 직원들에게 고객 응대 방법을 정확히 알려주는 거예요.

한 예로, 직원들이 "안녕하세요? 무엇을 도와드릴까요?"라고 인사하면 대부분 고객은 "괜찮아요"라고 대답해요.

하지만 "안녕하세요? 저희 매장에 전에 오신 적 있나요?"라고 물으면 고객은 '네' 또는 '아니오'로 대답할 수밖에 없어요. 그리고 어떤 대답이 나와도 "잘 됐네요!"라고 하며 고객에게 맞는 혜택을 안내하게 하는 거죠.

"대단한 건 아무것도 없어요. 이렇게 몇 마디 말만 바꿔도 매출이 바로 10~16% 늘었다고 합니다!"_154p

저자는 이런 변화를 시도할 때 '숫자로 확인'하는 것도 중요하다고 강조해요. 쉽게 말해 데이터를 수집하는 습관을 가져야 한다는 거예요. 인사말을 바꿨다면, 그 전후로 매출이 얼마나 변했는지 확인해야 합니다.

"숫자로 측정하지 않고서 개선이 효과가 있는지 어떻게 알 수 있을까요? 숫자 없이는 당신이 어디로 가고 있는지는 물론, 지금 어디에 있는지도 알 수 없어요."_157, 159p

규칙적인 시스템을 만들고 그 결과를 숫자로 확인하는 것은 모든 사업가에게 중요해요. 대기업 CEO든, 1인 사업자든, 직장인이든 상관없어요. 작가도 마찬가지예요. 약속한 시간에 좋은 글을 제공하고, 그 글이 어떤 반응을 얻는지 확인해야 합니다.

결국, 사업 성공을 위한 이런 원칙들은 우리가 하는 모든 일에 적용될 수 있어요.

Chapter 5. 사업의 궁극 목표는 '의미 있는 공동체' 만들기

저자가 책 후반부에서 강조하는 핵심 메시지가 있어요. "사업을 목적과 체계가 있는 의미 있는 공동체로 만들어야 한다"는 것이죠.

왜 사업이 의미 있는 공동체가 되어야 할까요? 저자는 이렇게 설명해요. 이 분석은 30년 전 것이지만, 오늘날에도 여전히 공감되는 내용이에요.

"요즘 대부분 사람들은 원하는 것을 얻지 못해요. 직장, 가족, 종교, 정부, 그리고 자기 자신으로부터도요. 우리 대부분은 삶에서 무언가 빠진 느낌을 받고 있어요."_261p

저자는 의미를 잃어가는 시대에 사업이 희망이 될 수 있다고 봤어요. 직원들이 회사에서 함께 일하며 성과를 내고, 가치를 만들면서 삶의 의미를 찾을 수 있다는 거예요.

"사람들은 함께 목표를 향해 일할 수 있는 공동체, 노력과 의지가 소중히 여겨지는 공동체, 잃어버린 소속감을 느낄 수 있는 공동체가 필요해요. 사업을 통해 이런 가치 있는 경험을 만들 수 있어요."_262p

결국, 사업체는 '구성원들과 관련된 모든 사람에게 의미를 주는 공동체'가 될 수 있다는 거예요.

이 부분을 읽으면서 저는 '사업'에 대한 생각이 넓어졌어요. 앞으로 나아갈 방향을 고민하게 됐죠. 여러분도 이 글을 통해 사업뿐 아니라 일과 삶에 도움 될 새로운 시각을 얻으셨으면 해요.

저자는 "사업은 단순히 돈 버는 수단이 아니라, 의미 있는 공동체를 만드는 과정"이라고 말해요. 직원들이 함께 일하며 성과를 내고, 가치를 만들며 삶의 의미를 찾는 것이 진정한 사업의 목표라는 거죠. ⓒMichael Gerber